导语

自上而下 VS 自下而上

教育体系中，有两股强大的力量。

第一股，是自上而下。钱的流动，就像黄果树瀑布的水流，一级一级往下流动。

资金链的本质，其实是决策链。每年公立体系，要花掉中国4%的GDP，几万亿的资金投入。

过去我们比较在意的是钱如何从上面逐渐分配下来，如何从教育的厅局到学校再到每一个老师和家长，决策如何做出来的？如何决定要不要买一款产品。

现在我们会发现还有一股很重要的力量从下而上，是一种自发的生命力。

比如说学校业务流程当中到底哪个业务流程最重要，学校业务环节当中到底有哪些机会，数据是如何流动的？这些才是未来我们要去做教育信息化当中，真正要去做的部分，应该关注的部分。

作为创业者，抓住决策链，离钱更近，抓住业务，离用户更近。

这两股力量中，都能成长出巨大的动物。但是创业公司就像挑扁担的挑夫，如果只有一头，那么挑夫就很累，两头均衡，创业公司才能走的远。

业务流：教、学、管、培

科大讯飞在进入学校的时候，将学校的业务流拆解为「教、学、评、考、管」。

在此基础上，我将学校的业务流程简化为4个环节：教、学、管、培。

对于教育主管单位，他关注的是管理问题。我所负责的区县教育水平如何，老师的水平，这个区每年升学率怎么样？安全问题是不是得到了解决。

对于一个学校的校长，他关注的是如何培育好学校里的孩子。比如说怎么解决考试的问题，怎么去管理老师解决教务的问题。

老师，关注的是校本化的教学，针对的作业，教材。

具体到学生，学生关心作业、对应学习成绩如何提高，包括学习轨迹、知识的图谱。

在所有的业务流中，老师是关键人物，教室是关键场景，教学是关键环节。

数据流：从数据采集到数据消费

任何细分场景、细分产业，想要朝着数字化的方向进程，都必须经历从离线到在线，从在线到智能，从智能到网络的过程。

将公立教育的物理世界映射到虚拟世界中，是信息化市场爆发的第一次大的结构性机会。

这个符合互联网的普遍规律，教育行业的互联网化的过程，和互联网发展的发展节奏是一致的。先解决在线化问题，再在智能化和网络化中寻求新的机遇。

过去的教育信息化1.0，解决的主要问题就是在线化的问题。希沃、鸿合的智能大屏是黑板的在线化，应该有更多的软件和硬件，将学校的各种行为在线化，这里面蕴含着无数的商机。

当然，云计算已经成为互联网世界的基础设施，学校可能也不会例外。但是要考虑信息安全问题，这两年大家都在做信息安全的备案和管理。

最后，我们在这一点上应该有共识：

教育行业想要更好的解决教育资源均衡的问题，科技是唯一手段。

经过上面这几个业务流程的拆解以后，会得到这样一张图：

创业者能力模型：产品

什么样的环境，孕育出来什么样的物种。

在我们充分理解了这个市场以后，我们开始思考一个问题：

「创业者在这样的一个市场里，应该具备哪些能力？」

其实不管B端还是C端公司，都要遵循商业的本质。并且任何一个产业链成熟的标志都符合微笑曲线，侧重点，从销售、营销转向研发、产品、服务。

但区别是，C端公司是长板效应，B端公司是短板效应，最短的一块板，决定了你的边界。

我们把产品放在前面，因为产品未来会变得越来越重要。

前面也提到过，这个市场中有两股生命力，一股是自下而上，一股是自上而下的。

产品，是满足用户需求的载体。

产品能力首先就包括—对用户需求的理解—理解不是泛泛的理解，而是你理解的深度是不是比别人更深。你的产品形式有没有创新，有没有给大家带来新的体验和效率的提升，那么拆解完了会发现，用户需求、产品如何做服务，如何做教研供给、如何做研发。

1、用户需求理解的广度和深度：尊重游戏规则

刚才讲到产品的时候讲到用户需求的理解，除了广泛的了解用户需求，还很重要的是深度。

深度和广度最大的区别，是层次。

举例，减肥这个需求，对于不同的人，意味着需求的强度不同。比如，父母关心孩子是否健康，年轻人关注的是形体，好不好看，对于30岁的人，对于40岁的人，减肥都意味着不同的需求。

在学校里做产品的深度，就是第一搞清楚你的使用者是谁，一款提供给老师的产品，一个给校长的数据服务，另外，你要时刻关心我们最终用户，也就是资金链的顶端，我们的政府是如何看待教育的。

对于政府来说，教育有3个重要的时代任务。

第一，社会性，公民基础的文化素养。

第二，政治性，教育提供基础政治浸润。

第三，竞争性，我们与其他国家的竞争本质上是人才的竞争。

「教育有目的培养人的社会活动」，这句话是被出版在教育学课本中的。

在这样一个环境下面，政府更希望我们的内容和环境、评价的方式一定程度上能够把控的，不是说要控制别人，而是说我要知道如何进行的，不能超出我的视野范围。

其实学校就是一个能够影响用户最深的场景，用培训班的逻辑做类比，学校是一个超级培训班，因为所有的孩子都在公立学校里面渡过90%的学习时间。

我们在这个市场里面做生意，必须要遵守游戏规则，自由并不是无所不能为，有规则不代表不自由。

2、产品标准化：力出一孔

产品的关键叫标准化，力出一孔才能利出一孔。

你做一个产品足够有力，因为有力可以穿透需求。如果产品不是标准化你的销售很难标准化，不能标准化意味着不能被规模化的复制。

产品好不好用一定是使用者来评价。

过去我们在调研产品的时候，我们就喜欢去那种落后校，或者说非重点校，因为他们经费有限，捉襟见肘，老师资源也不是最好的，这样的学校才是市场里的主流人群。尤其是，那些资历深厚、教学经验丰富的老师，很多都是上了年纪的，这些老师就是考验信息化产品的一个很重要的考核官。

比如说微信开发语音功能的考虑是让不会打字的人、文盲的人也可以发送信息，看产品是否能够满足所有人的需求，这就是产品标准化。

1、有效的渠道连接能力

你的产品好，但是谁来买单？谁来付费呢？

学校这个群体天然有一个问题，付费者、决策者、使用者这三者有可能是分离的，你解决完使用者的问题，还要解决决策者的问题。

在触达决策者的时候需要有效渠道投放能力，如何触达决策者，就变成第一个问题。

初创企业一般是采用代理商来解决问题的。

大家对代理商是爱恨交织的，「憎恶」代理商，但又离不开代理商。

代理商的本质是信任的传递和服务的本地化。

在教育信息化1.0的时候，出现了大量的同质化产品。A产品和B产品，校长完全分不清有什么区别。代理商在这里发挥了很重要的作用。

代理商和校长是多次博弈，代理商在校长手里讨生活，出了问题，他必须解决好善后。

但是产品的厂商和学校是单次博弈，一个不知道哪里来的创业者，提供一个产品，看起来不错，但是如何保证公司不倒闭？如何保证出了问题，我能找到人解决问题？

代理商的作用就是传递信任，校长相信代理商不会跑路。

很多人又想，那我是不是可以通过那些已经进入学校的公司再系统售卖我自己的东西？

这里有个大坑，学校是有决策结构的。

负责教学的，负责德育党建的，负责设备基建采购的，都不是同一个人。比如一个公司，有一个老板，有许多的部门负责人，有些部分负责IT，有些部门负责办公室，有些部门负责销售。

你想卖一个销售SAAS，但是你找的代理商，之前是负责办公室用品采购的，你觉得你能卖进去吗？卖进去是瞎猫碰见了死耗子。

代理商也不是万能的，他维护的key person可能差别很大。

在学校里，很难交换客户关系，因为你维护的客户关系并不是别人需要的。

通过投资和收购去获得别人招商来的代理商关系，就更搞笑了。

另外，你采购的金额也有很大的关系，现在政府要求学校的采购，金额超过一定限额就一定要招投标。所以，你卖5000块的产品和卖50万能一样吗？

做销售的时候一定要搞清楚，每个人决策的范围是有限的，每个人决策金额，每个人管理半径都是有限的，当你再次连接借助别人的渠道销售你的产品的时候，你一定搞清楚这个渠道的人，这个渠道节点是不是对的。

学校总体来说是一个复杂的生意，这么一个复杂的生意上一定有复杂的手段，我们其实B端的创业公司它的能力就需要非常的体系化，反过来说它的壁垒也会比其他的公司要高，这是既是优点也是缺点。

2、商业化的核心将转移到服务

卖完了产品，松了一口气，万恶的运营和服务又来了。

销售，不是产品的终结，而是服务的开始。

这是大家没有考虑到一个点，服务是很重要的，公立校里未来所有的产品销售，最终体现出来的是服务。

未来所有的公司都会变成服务型公司。

大家在卖产品的时候一门心思的卖，根本没有想过，客户对于我们应该提供的服务，有没有概念？很多公司是压根不服务的，卖了拉到。

如果未来你想靠续费赚钱，你核心要做服务。

产品能力解决你需要服务的边界，产品做得越好，需要服务它的部分越少，但是服务仍然是很重要的。我们未来创业公司这些能力缺一不可。

追求卓越，赚钱自然会如影随形。